LOS GRANDES MAESTROS DE LA CALIDAD



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“CALIDAD EN EL DESARROLLO DE SOFTWARE”
GRUPO: 4001_IM1
SALON: 19
ALUMNA: DENNISSE VIRIDIANA GARCIA RIOS.





EDWARD DEMING https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhFIrlXdiHsKsXZSgRtCeSHFfx0TaFMWWv5VbRLesBMvWES5oGS1Y1XhifXIRKqY7dei1R9oCNFfTHEWipiAowktB5W5Mm_rrezQfgncWIerbQ-RNSaJH6CT8TpkUCuUPWmGHvlj197m1BZ/s1600/Imagen1.png

Nació el 14 de octubre de 1900 en  Wyoming, Estados Unidos. Estudio física y matemática en la Universidad de Wyoming.  En Yale recibió  su P.h. (Doctorado) en física. Trabajó en la planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago en la cual 46,000 personas fabricaban teléfonos en un ambiente de explotación y mala remuneración.


Algunas de sus ideas de la administración surgieron de su experiencia en Hawthorne, donde los trabajadores eran remunerados de acuerdo a lo que producían.
En 1951, en Japón, se fundó el premio a la calidad Deming, el cual se otorgaba en dos categorías, a una persona por sus conocimientos en teoría estadística y a compañías por logros obtenidos en la aplicación estadística.
Falleció en diciembre de 1993, a sus 93 años de edad.
Para Deming la calidad está definida como: “Un producto o un servicio tienen calidad si sirven de ayuda a alguien y disfrutan de un mercado bueno y sostenido”. (HTML)

SU  FILOSOFÍA

Uno de sus aportes fundamentales es el de la Mejora Continua.
 La filosofía  Deming se basa en los catorce principios gerenciales, que constituyen el pilar para el desarrollo de la calidad.
1. Ser constantes en el propósito de mejorar el producto y el servicio con la finalidad de ser más competitivos, mantener la empresa y crear puestos de trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofía para afrontar el desafío de una nueva economía y liderar el cambio.
3. Eliminar la dependencia en la inspección para conseguir calidad.
4. Acabar con la práctica de comprar en base solamente al precio. Minimizar el coste total en el largo plazo y reducir a un proveedor por elemento estableciendo una relación de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema. Esto mejorará la calidad y reducirá los costes.
6. Instituir el entrenamiento de habilidades
7. Adoptar e instituir el liderazgo para la dirección de personas, reconociendo sus diferencias, habilidades, capacidades y aspiraciones. El propósito del liderazgo es ayudar al equipo a mejorar su trabajo.
8. Eliminar el miedo, de forma que todos puedan trabajar con eficacia.
9. Eliminar las barreras entre departamentos asegurando una cooperación win-win. Las personas de todos los departamentos deben trabajar como un equipo y compartir información para anticipar problemas que pudieran afectar al uso del producto o servicio.
10. Eliminar los eslóganes y exhortaciones a la calidad. Esto solo puede dañar las relaciones ya que la mayoría de las causas de baja calidad son del sistema y los empleados poco pueden hacer.
11. Eliminar los objetivos numéricos, las cuotas y la dirección por objetivos. Sustituyen el liderazgo. (HTML)

12. Eliminar las causas que impiden al personal sentirse orgullosos de su trabajo. Esto es eliminar la revisión anual de méritos o cualquier tipo de clasificación que solo creará competitividad y conflicto.
13. Instituir un vigoroso programa de educación y auto mejora.
14. Poner a todo el mundo a conseguir la transformación ya que ésta es el trabajo de todos. (HTML)

 BASES DE LA FILOSOFÍA DE  DEMING

         Descubrir mejoras: Productos / Servicios.
         Reducir incertidumbre y variabilidad en los procesos.
         Para poder evitar variaciones propone un  CICLO.
         A mayor CALIDAD mayor PRODUCTIVIDAD.
         La administración es la responsable de la mejora de la CALIDAD. (HTML)

EL CICLO DE DEMING

Otro de los aportes significativos de Deming es el ciclo PHVA, que es de gran utilidad para estructurar y ejecutar planes de mejora de calidad a cualquier nivel ejecutivo u operativo.
 Es una estrategia de mejora continua  en cuatro pasos, basados  en un concepto ideado por  Walter A. Shewhart
 El ciclo que es también conocido como: “el ciclo de calidad” y también como “Espiral de mejora continua” aunque en 1980 los japoneses le cambiaron el nombre a CICLO DE DEMING:

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PLANEAR: Se  desarrolla de manera objetiva y profunda un plan. ¿Qué hacer? ¿Cómo hacerlo?

HACERSe comprueba en pequeña escala o sobre la base de ensayo tal como ha sido planeado.
                Hacer lo planificado.

VERIFICARSe supervisa si se obtuvieron los efectos esperados  y la magnitud  de los mismos.                           
                Las cosas pasaron según se planificaron.

ACTUAR: De acuerdo a lo anterior, se actúa en consecuencia, ya sea generalizando el plan si dio resultados y  tomando medidas preventivas para  que la mejora no sea reversible, o     
Reestructurando el plan debido a que los resultados no fueron satisfactorios, con lo que se  
Vuelve a iniciar el ciclo. ¿Cómo mejorar la próxima vez?


LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA

De los fallos que ocurren en las empresas a raíz de la lista de los 14 puntos que nos presenta Deming, se desglosan entonces lo que Deming denominó las siete enfermedades mortales que se oponen a la búsqueda de la calidad y que son los vicios que existen en el modelo tradicional de gerencia:

  • 1.       Falta de compromiso con la calidad y el mejoramiento continuo.

La gerencia cambia de dirección constantemente. No se nota la constancia en el propósito de mejorar constantemente los procesos y los productos.
  • 2.       Énfasis en las utilidades de corto plazo.

Estar tan preocupado por el hoy y las pérdidas mensuales o trimestrales, sin visión a largo plazo, acaba con la calidad y la productividad.
  • 3.       Estimular el desempeño del personal mediante su evaluación.

La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior a los malos resultados, hace que la evaluación del desempeño no se dé.
Los trabajadores son únicamente responsables del 15% de los errores, mientras la gestión llevada a cabo por la gerencia es la responsable del 85% de los errores o irregularidades.
  • 4.       Inestabilidad y rotación de la alta administración.

Cuando en las compañías cambian los gerentes porque buscan buenos resultados a corto plazo, nunca acabarán de entender la compañía que dirigen en profundidad, por lo tanto no serán capaces de introducir cambios a largo plazo necesarios para una adecuada gestión.
  • 5.       Administrar el negocio  solamente con base en indicadores visibles.

Las cifras visibles  que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una empresa. Cuando un gerente administra solo con estas cifras, se queda sin cifras, y sin empresa que administrar.
  • 6.       Incremento en los Costos de seguridad social y ausentismo.

El cambio en sustitución al seguro social, al concepto de médico de empresa, evita que los empleados salgan de las instalaciones.
  • 7.       Costos excesivos por reclamaciones de garantía
Constituyen el precio directo de la no calidad. Los clientes insatisfechos deben ser resarcidos ante la imposibilidad de conseguir un producto o servicio que se ajuste  a los requisitos marcados por el cliente.

Deming con su filosofía aportó mucho, por ello se le considera el padre de la “tercera revolución industrial “o “la revolución de la calidad”


GENICHI TAGUCHI
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Nació en Japón el 1 de enero de 1924. Es Ingeniero Textil y Doctor graduado de la Universidad Kyushu.

Comenzó su vida laboral en la compañía de Telefonía Nipón en donde se enfocó a la mejora de la productividad en la investigación y desarrollo. Posterior a esto, fue consultor para compañías muy importantes, como lo son TOYOTA y FUJIFILM.

Cabe mencionar que de no haber sido por las reformas del Dr. Taguchi, Japón quizá no hubiese alcanzado nunca el éxito que logró más adelante.

FILOSOFÍA

Su filosofía es  el control de calidad, que le llamó "Diseño Robusto".
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"DISEÑO ROBUSTO" (CONTROL DE CALIDAD)

Cada vez que se diseña un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estándar; a esto se le llama “calidad aceptable”.

El tipo de diseño que Taguchi propone es que se haga mayor énfasis en las necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen.

La contribución más importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicación de la estadística y la ingeniería para la reducción de costos y mejora de la calidad en el diseño de productos y los procesos de fabricación.

En sus métodos se emplea la experimentación a pequeña escala con la finalidad de reducir la variación y descubrir diseños robustos y baratos para la fabricación en serie.

El pensamiento de Taguchi se basa en conceptos fundamentales a la calidad total:

1. Las organizaciones deben ofrecer productos mejores que sus competidores  en cuanto a diseño y precio.
2. Productos atractivos al cliente y con un mínimo de variación entre sí.
3. Ser resistentes al deterioro y a factores externos a su operación.

ESTOS CONCEPTOS SE CONCRETAN EN LOS SIGUIENTES 7 PUNTOS:

  1. Función de pérdida
  2. Mejora continua
  3. Variabilidad
  4. Diseño del producto
  5. Optimización del diseño del producto
  6. Optimización del diseño del proceso
  7. Ingeniería de la calidad

Armand V. Feigenbaum
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Nació en 1922, en Berkshires, Massachusetts, Estados Unidos. En 1944 fue contratado por General Electric en New York para trabajar en el área de calidad, como director de las operaciones de manufactura y control de calidad.



Es el creador de “Control total de calidad” cual completó mientras obtenía el grado doctoral en Massachussets Institute of Technology, en 1951, es el recibidor de numerosas medallas y honores por parte de asociaciones de calidad alrededor del mundo.
 En 1956 introdujo por primera vez la frase “Control de calidad total”.

SU APORTE A LA CALIDAD
Su idea de la calidad es: un modelo de vida corporativa, un modo de administrar una organización. Control total de calidad es un concepto que abarca toda organización e involucra la puesta en práctica de actividades orientadas hacia el cliente.


FILOSOFÍA
Su filosofía de resumen en sus tres pasos hacia la calidad:
Liderazgo de calidad: la administración debe basarse en una buena planeación, manteniendo  un esfuerzo constante hacia la calidad.
Tecnología de calidad moderna: los problemas de calidad no pueden ser atendidos sólo por el departamento de calidad. No se requiere fomentar una integración de todos los que participan en el proceso para que evalúen e implementen nuevas técnicas para satisfacer a los clientes.
Compromiso organizacional: debe de llevarse a cabo una capacitación y de una motivación constante para toda la fuerza laboral que participan en la organización dentro del proceso. Esto acompañado de una integración de la calidad en la planeación de la empresa.
La idea de Feigenbaum, se ha convertido en un elemento primordial dentro de los criterios del Premio Nacional de la Calidad Malcom Baldrige.




SUS PASOS DE CALIDAD
LOS 10 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE SU FILOSOFÍA ACERCA DE LA CALIDAD

         La calidad es un proceso que afecta a toda su compañía.
         La calidad es lo que el cliente dice que es.
         Calidad y costo son una suma, no una diferencia.
         La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas.
         La calidad es un modo de administración.
         La calidad y la innovación son mutuamente dependientes.
         La calidad es una ética.
         La calidad requiere una mejora continua
         La mejora de la calidad es la ruta más efectiva y menos intensiva en capital para la productividad.
         La calidad se implementa con un sistema total conectado con los clientes y  los proveedores.


Peter M. Senge (1947)https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEib8IKt5ssRWgvFMbDvRRXHg7Vc83nrQfKg7E4DFug8NjCPI7APYeB-DkhBSCuBOAakbBRf1kP3A2M3pCFb-UL5vKhHWr0-Y8IfWQk710Bo618gE2UJs9IJTq9_aXHU8ee2hSuLqg93cwnB/s400/Sengue+foto.jpg

Peter M. Senge nació en 1947, en la ciudad de Stanford, graduado en Ingeniería de la Universidad de Stanford. Hizo un Máster en Social Systems Modeling en MIT. Posteriormente completó su PHD en Management.


Es el director del Centro para el Aprendizaje Organizacional de la Sloan School of Management y fundador de la Society for Organizational Learning. En los años 1990 como la figura principal del desarrollo organizacional con su libro La Quinta Disciplina(1990), donde desarrolla la noción de organización como un sistema (desde el punto de vista de la Teoría General de Sistemas), en el cual expone un dramático cambio de mentalidad profesional.

FILOSOFIA

Una organización aprende si de manera continua y sistemática busca obtener el máximo provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas. 
De ésta manera se podrá detectar y corregir  los errores y trampas más graves, por lo que estas organizaciones serán capaces de sobreponerse a las dificultades, reconocer amenazas y enfrentar nuevas oportunidades.

DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

Como aquellas en donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados  que desean, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento y donde la gente aprende a aprender, enfatizando que la capacidad de aprender con mayor rapidez  que los competidores, quizá sea la única ventaja competitiva sostenible.

PROPUESTA DE SENGE
 Para construir organizaciones inteligentes, es que se cultiven y dominen cinco disciplinas, que aunque su desarrollo se dio por separado, al practicarlas en conjunto, cada cual dará una dimensión vital para la construcción de organizaciones con auténtica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar su habilidad y alcanzar sus mayores aspiraciones


BIBLIOGRAFIA






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